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5 Minuten Lesezeit

Das Kritikgespräch: offen und fair!

Nicht geführte Feedbackgespräche können richtig Schaden anrichten!
Je höher die Hierarchieebene auf der ein Fehlverhalten ignoriert wird, desto weitreichender die Auswirkungen. In Unternehmen begegnen mir immer wieder Führungskräfte, die sich mit ihrer Rolle als Feedbackgeber schwer tun. Die meisten fürchten den guten Draht zu ihren Mitarbeitern zu verlieren oder haben Angst vor einer "Retourkutsche". Wie Sie da optimal gegensteuern können, erfahren Sie hier ...

Haben Sie den Mut zu einem kritischen Feedback?

Wie wäre es, wenn Sie Ihre Kritikgespräche für sich persönlich als Fördergespräche deklarieren. Mit dieser inneren Haltung bauen Sie selbst weniger Widerstand auf und können mit Ihrem Mitarbeiter von Anfang an positiv und lösungsorientiert in den Dialog gehen.

Neben dem Kultivieren einer wertschätzenden inneren Haltung, kann man aber auch methodisch einiges tun, um das Kritikgespräch zu einem echten Gewinn für beide Seiten werden zu lassen.

Steuern Sie Ihr Feedback immer durch diese vier Phasen:

Jede der vier Phasen ist wichtig! Eine zu überspringen heißt, das gewünschte Ergebnis zu gefährden!


Phase 1: Zwei entscheidende To-dos zur optimalen Vorbereitung!

Gehen Sie nie unvorbereitet in ein Kritikgespräch; insbesondere nicht, wenn Sie emotional geladen sind!

To-do 1: Positionieren Sie sich!

Ohne klare Position zu einem Sachverhalt, werden Sie niemals klar kommunizieren können. In kritischen Gesprächen ist es besonders wichtig, nicht rhetorisch "herumzueiern", sondern auf den Punkt zu kommen.

To-do 2: Schaffen Sie günstige Rahmenbedingungen!

So optimal vorbereitet, können Sie jetzt offen und mit einer gewissen Gelassenheit in die nächste Phase steuern: die Bearbeitung des kritischen Themas!


Phase 2: "Tacheles reden" in drei Schritten: So bleiben Sie konstruktiv!

Sorgen Sie dafür, dass wirklich ALLES auf den Tisch kommt!

Schritt 1: Steigen Sie freundlich ein!

Schritt 2: Formulieren Sie Ihren Standpunkt kurz und knackig!

Beschreiben Sie, was Sie beobachtet haben oder was Ihnen aufgefallen ist. Achten Sie darauf, in Ich-Botschaften zu formulieren und konkrete Beispiele zu geben. Auch die (möglichen) Auswirkungen eines Verhaltens und persönliche Emotionen, können Sie beschreiben.

Beispiele:

Wichtig ist, sich auf konkretes Verhalten zu beziehen und dem Gesprächspartner keine Persönlichkeitseigenschaften, wie beispielsweise Egoismus oder Rücksichtslosigkeit anzudichten.

Was machen Sie aber, wenn Sie keine eigenen Beobachtungen parat haben?
Als Führungskraft müssen Sie sich auch um Beschwerden von Dritten kümmern. Seien Sie jedoch auch hier fair und vermeiden Sie jede Form von Anklage! Wenn sich jemand beschwert, heißt das noch lange nicht, dass er Recht hat oder nicht eine Mitverantwortung für die Situation trägt. Bleiben Sie möglichst neutral, bis Sie sich einen Gesamtüberblick verschafft haben. Erläutern Sie Ihren Informationsstand zu einer Sache und machen Sie weiter mit dem nächsten Schritt.

Schritt 3: Geben Sie Ihrem Gegenüber die Möglichkeit seine Sichtweise darzustellen!

Beim Kritikgespräch sollte der Gesprächspartner immer die Möglichkeit zu einer Stellungnahme bekommen. Fragen Sie beispielsweise: „Wie ist Ihre Sichtweise?“, „Wie konnte es Ihrer Meinung nach, dazu kommen?“. Wie sehen Sie das Ganze?“. Schulen Sie Ihre Fähigkeit wirklich zuzuhören! Signalisieren Sie Interesse an der Sichtweise Ihres Gesprächspartners, indem Sie den Blickkontakt halten und kontern Sie nicht sofort mit einem „Ja, aber ...“. Nehmen Sie sich zurück, seien Sie aufmerksam und fragen Sie interessiert nach!

An dieser Stelle klärt sich oft, was genau die Ursache für eine kritische Situation ist. Beispielsweise könnte ein Mitarbeiter Schwierigkeiten mit der Pünktlichkeit haben, weil er aktuell neben den eigenen Kundenterminen auch noch die wichtigsten Kundengespräche eines erkrankten Kollegen mit übernehmen muss. Möglicherweise war Ihnen diese Mehrbelastung des Mitarbeiters gar nicht bewusst, weil sie davon ausgingen, dass sich die Mehrarbeit auf das ganze Team verteilt. Fragen Sie genau nach, um die Situation wirklich zu erfassen. Um welchen Kunden ging es? Wie genau kam es zu der Verspätung bei Kunde Meier? etc.. Häufig sind auch private Umstände der Grund dafür, dass Mitarbeiter nicht die gewohnte Leistung zeigen. Hier ist es wichtig zunächst die Situation zu erfragen und Verständnis zu zeigen, bevor man gemeinsam nach einer Lösung sucht.


Phase 3: Vermeiden Sie zwei typische Fehler bei der Lösungssuche!

Nur gemeinsame Lösungen taugen etwas!

Fehler 1: Zu denken, als Führungskraft müsste man in jeder Situation "souverän agieren"!

Viele Führungskräfte vermeiden kritische Themen auch deshalb, weil sie befürchten an einen Punkt zu gelangen, wo Ihnen spontan keine Lösung einfällt. Insbesondere, wenn es um belastende private Situationen geht, fühlt man sich schnell „sprachlos“ und damit nicht mehr wirklich souverän. Das Problem dabei ist aber eher unser Verständnis von Souveränität: wir wollen in jeder Situation smart, selbstsicher und redegewandt rüberkommen! Erstrebenswerte Eigenschaften, aber eben nicht immer authentisch. Ich finde Menschen souverän, die sich trauen, auch echt zu sein!

Wenn ihr Mitarbeiter Sie überrascht oder berührt mit einer Information, stehen Sie dazu:

Trauen Sie sich, auch Ihre menschliche, emotionale Seite zu zeigen. Später können Sie sich ja ganz "smart" wieder auf die Lösungssuche konzentrieren.

Fehler 2: Zu denken, die Führungskraft muss auch der Problemlöser sein!

Entlasten Sie sich von der Erwartung an sich selbst, in jeder Situation Problemlöser zu sein! Bei Ideen, die man selbst zumindest mitentwickelt hat, ist die Motivation für eine Umsetzung am stärksten. Machen Sie die Lösungssuche deshalb erst einmal zur Aufgabe Ihres Mitarbeiters!
Er kennt sich in seinem Umfeld am besten aus und er ist auch derjenige, der etwas verändern soll.

Laden Sie Ihr Gegenüber dazu ein, Vorschläge einzubringen:

In dieser Phase brauchen Sie Geduld! Nehmen Sie sich zurück und geben Sie Ihrem Gegenüber die Zeit, sich mental auf Ihre lösungsorientierten Fragen einzustellen. Kommen Sie nicht gleich mit eigenen Ratschlägen um die Ecke. Wenn Sie den Lösungen Ihres Mitarbeiters dann noch etwas hinzufügen können, gut so!

Machen Sie konkrete Angebote oder bieten Sie Ihrem Mitarbeiter einfach Unterstützung an:


Phase 4: Geben Sie einen positiven Ausblick!

Beenden Sie das Kritikgespräch mit einem positiven Ausblick, indem Sie Ihre Zuversicht äußern, mit den erarbeiteten Schritten das Problem auch lösen zu können.

Fassen Sie am Ende des Gesprächs wesentliche Ergebnisse noch einmal zusammen und holen Sie sich die Zustimmung Ihres Mitarbeiters ab.

Beispiel: „Ich fasse noch einmal zusammen:

  1. Sie werden zukünftig ...
  2. Ich werde auf der nächsten Teamsitzung ...

    Ist das korrekt so? Gut, was meinen Sie wie lange Sie für die Umsetzung brauchen? O.k., dann setzten wir uns in sechs Wochen noch einmal zusammen und prüfen, ob sich die Situation verbessert hat, einverstanden?"

Eine „prophylaktische“ Androhung von Konsequenzen ist an dieser Stelle unproduktiv. Zu möglichen „Disziplinierungsmaßnahmen“ können Sie sich Gedanken machen, wenn getroffene Vereinbarungen wiederholt nicht eingehalten wurden.

Beenden Sie das Kritikgespräch positiv, indem Sie Ihre Zuversicht äußern, mit den erarbeiteten Schritten das Problem auch lösen zu können. Betonen Sie gemeinsame Ziele, z.B. zufriedene Kunden und auch den spezifischen Nutzen, den der Mitarbeiter durch sein Engagement in dieser Sache hat, z.B. die höhere Akzeptanz der Kollegen in der Rolle als Teamleiter.

Damit Sie jederzeit nachhalten können, was genau Sie vereinbart haben, halten Sie Ergebnisse am besten schriftlich fest. Diese Notizen liefern auch die Grundlage für das verbindlich vereinbarte Follow-Up-Gespräch. Hier werden Sie gemeinsam die Wirksamkeit der Lösungsideen prüfen und dann eventuell noch einmal nachjustieren.

Im Idealfall geht ihr Mitarbeiter zuversichtlich und gestärkt aus dem Feedbackgespräch mit Ihnen. Wenn Sie wissen wollen, inwieweit Ihnen das gelungen ist, fragen Sie Ihren Gesprächspartner im Anschluss doch einfach!


... ob Shakespeare wohl ahnte, dass seine hochkomplexen Dramen vorrangig auf unzureichender Kommunikation beruhen?

Über die Autorin:

Kerstin March ist Diplom-Psychologin, Dozentin und Coach. Sie hilft Unternehmen, psychische Belastungen am Arbeitsplatz zu reduzieren und Mitarbeiter nachhaltig fit zu machen. Ihr Blog und die kostenfreien Video-Coachings unterstützen Interessierte dabei, ihren Job mit mehr Kompetenz und Gelassenheit anzugehen!

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